重燃热情：如何重建员工敬业度

去年秋天，我定了一个目标，每周去几次校园里的办公室。严格来说，我没必要去那里。我教的课程都是在线的，我的所有会议也是如此。但我感到一种奇怪的需要，需要亲自在那里，也许是为了准备看似缓慢但不可避免地走向“正常”的过程，或者为了提醒自己我的工作如何融入更大的图景。我甚至买了新植物来刷新空间。大多数日子里，我的大楼里出奇地安静。有时走廊里的灯甚至关着，仿佛是夏天——但实际上并不是。

偶尔，我会碰到一位同事去拿邮件，或者更有可能是一位在会议之间跑来跑去的行政人员。有一天，一位系主任走进我的办公室，在讨论即将召开的教员会议时，问我：“我该如何重振他们的活力？我如何才能让我的教员们回来？”虽然我当时正在为一篇关于高等教育中士气低落的文章做采访，但我对她的问题没有一个好的答案。我们如何才能让教职员工为下一阶段做好准备，无论下一阶段是什么？

从那以后，奥密克戎变种加剧了另一波疫情，我每周去几次校园的目标像我忘记浇水的植物一样枯萎了。尽管如此，我还是无法摆脱系主任的问题。在我与同事艾丽莎·希克林·弗莱尔合写关于教员脱离工作状态的文章后，寻找这个问题的答案变得更加紧迫。我们两人都收到了无数封电子邮件，证实了问题的普遍性，并提出了同样的基本问题。

我一直在阅读流行的管理书籍和学术文献，以寻求答案。一个名字不断出现，特别是在我探索员工敬业度时：布拉德·舒克。舒克是路易斯维尔大学的人力资源和组织发展教授，也是初创公司OrgVitals的联合创始人。他是一位多产的员工敬业度学者，我下载了他的足够多的论文，让我可以忙碌整个学期。

我邀请舒克来聊天，并分享我们的谈话。以下是经过轻微编辑的摘录：

凯文·麦克卢尔：让我们从你对员工敬业度产生兴趣开始。

布拉德·舒克：在过去的十年里，我一直在学术上研究员工敬业度。我是在佛罗里达国际大学攻读博士学位时开始的，而且我一直对是什么让这么多员工，在各个层面，都干劲十足，保持好奇。也就是说，人们为什么会投入工作，又为什么会回避工作？在我在路易斯维尔大学任职期间，我一直在继续这项研究。它涉及了许多不同的方向，研究了领导力，研究了工作与健康之间的联系，研究了同情心，研究了我们如何定义、衡量和理解敬业度。我和我的同事们已经广泛撰写了关于定义、衡量和重叠变量的文章。

麦克卢尔：也许你可以戴上你的教授帽子，谈谈定义，因为显然，我们看到了很多文章使用你可能非常熟悉的一些术语。但并不是每个人都很好地掌握了它们的含义。当我们说员工敬业度时，我们在谈论什么？

舒克：所以，在这里有点学术化，我们称敬业度为我们给予某事物的努力和能量的维持、强度和方向。而且，就其原始形式而言，它只是，我把我的时间放在哪里，我把我的心放在哪里？我把我的努力和精力放在哪里？我们可以从社区参与、教师参与、家庭参与、关系参与的角度来谈论它。如果我倾向于某事，我就会投入我的时间和注意力以及我的精力。员工敬业度只是将其应用于工作场所。当我在工作时，我将投入我的时间和精力。

我当然认为存在着脱离参与的现象，我们越来越多地看到这种情况，但我也认为正在发生另一种现象，那就是这种分心的想法。那就是一切都在同一时间发生，我不知道把我的注意力放在哪里。我想象一下，你的读者会坐在电脑前，甚至不知道从哪里开始，因为他们不确定他们的目标是什么。这并不是因为他们的院长或系主任没有给他们年度评估或工作计划。这是因为发生的事情太多了，很难集中注意力，也不知道那一刻什么重要，因为它都感觉很重要。

所以，脱离参与是指我说，我真的不在乎这里发生了什么。我认为它非常情绪化，并且受我们的情感影响——我们开始在情感上和认知上分离，然后是行为上，我们有点退缩。但是分心是当一切都在同一时间发生时。我不知道把我的时间、精力和能量放在哪里。所以它感觉真的非常分散。

现在，文化可能是领导者可以思考的最重要的事情。

麦克卢尔：在我们关于教员脱离参与的草稿的后期版本中，我们加入的一个想法是，有些人脱离参与并不一定明确地是由工作场所本身、领导者的决定或具体政策驱动的，而是由于每个人都对一切感到厌倦。你知道，他们的退缩只是对新鲜事物、不同事物的渴望。并试图弄清楚下一步可能是什么。

舒克：嗯，如果可以的话，也许是重新评估优先级。我曾看到教员们每天工作14到16个小时，追求那些大规模的资助和那些重要的出版物。但现在，一位教员可能不得不优先考虑他们的时间、精力和能量，稍微回到他们的家庭中，因为他们和家人在一起，或者他们担心孩子们的托儿问题或虚拟学校教育。也许有些人意识到，为了燃烧这种蜡烛两头烧——日复一日——所付出的代价不值得随之而来的后果。

所以我认为已经进行了一次重新评估，对于某些人来说，以如此高的水平投入的代价已经不是他们目前能够付出的。因此，他们在一种真正脆弱的情况下保护自己的方式是退一步，这样他们才能保持健康——这样他们才能变得完整。

关于这一点，我还要说的是，敬业度有其自然的潮起潮落。敬业度不是一个我们可以随时取之不尽的无边无际的储备库。而是我们经历了这些自然的潮起潮落，而这些周期是健康的，因为它们能让我们治愈、休息和反思。那是我们真正开始成长的地方。对许多人来说，过去的18个月是艰难的，他们需要治愈。我们需要为此提供一些空间，在可能的情况下，这可能看起来像是重新协商计划和评估。

麦克卢尔：我很高兴你说到这一点，因为我经常告诉一些我的新同事，学术工作是有季节性的，可能有一个季节你真的投入到你的教学中，而你不得不从其他事情中抽身，因为你可能在一个委员会里，这是一个可怕的经历。你只需要把学术工作的这一部分放在一边，然后把自己拉入其他事情中。所以听起来，对于许多人来说，这非常是他们工作体验的一部分，他们可以在一定程度上做出这些选择。

舒克：而且我认为这是健康的。我真的这么认为。而且它可能被低估了。

麦克卢尔：敬业度如何与工作场所文化等概念联系起来？敬业度是建立文化的一个必要前提吗？

舒克：我会告诉你，现在，文化可能是领导者可以思考的最重要的事情。我研究员工敬业度已经很长时间了。而且，需要明确的是，高水平的敬业度是真正伟大的文化的一个结果，但这并不能说明全部情况。我很高兴我们开始在我们的机构中就公平、包容、归属感、目标、一致性和联系进行对话。看，压力和敬业度可以共存，对吧？但敬业度并不能告诉我们我可能会感到多么被接纳，或者我感觉环境可能有多么公平。而且，每一种体验都会影响我能够投入的程度。

而且我可能真的投入，因为我热爱我的工作，而且我正在努力。我想非常努力地投入，并且我想成为其中的一部分，但我不能——这并不意味着我没有投入。这只是意味着我感觉没有被接纳。

而文化的这些方面都存在于类似的空间中。就像我们可以回想起我们生活中我们在一个对我们来说可能不健康的地方工作的时候，无论是身体还是情感上都不健康。因此，一些同事可能表现出痛苦，或者晚上失眠，或者养成对他们来说可能不健康的应对习惯。文化与这些工作体验直接相关。

领导者现在需要思考的是：在这个时候，在这个机构工作独特的价值主张是什么，我们如何帮助人们投入其中并融入其中，以使他们能够真正推动高水平的敬业度？也就是说，我们如何帮助人们融入？

麦克卢尔：所以，这引出了一个百万美元的问题。在高 等教育中，你是否知道一些有希望的想法，我们可以称之为，当涉及到在你有员工精疲力竭或退缩的情况下进行重建时？

舒克：你知道，这很大程度上基于那些容易做和不容易做的事情。我称之为累积原则。通常不是盛大的场面，不是大型的项目，不是大型的平台，不是人力资源运动，尽管这些东西有时是必要的。很多时候，是那位疲惫不堪，也许是过度劳累的系主任发来一张便条，上面写着：“嘿，我只是想让你知道，感谢你那天参加会议。我真的很感激。你的贡献真的很有价值。”这个人可能三年没有听到一句鼓励的话了。而他们与这样的人进行面对面交流的唯一机会就是参加他们的年度评估。而且年度评估会议仅限于15或20分钟，因为一位系主任有50位不同的教员需要处理。

我建议的另一件事是，找到领导者推动与机构归属感的独特方式。我如何在这里归属？我从我的同事或合作者那里得到了什么样的归属感信息？

在疫情初期，我们发布了COVID-19工作现实量表。我们只是想看看发生了什么。员工感觉如何？在很大程度上，人们感到分心、脱节并且压力很大。心理健康状况岌岌可危。通过我们的分析，我们确定了三个非常简单的问题，这些问题真正推动了高度的敬业度和高度的目标感，这些问题是：（1）我觉得我的主管支持我，（2）我觉得我的同事支持我，以及（3）我在这里所做的工作是有意义的。在某人能够积极回答这些问题的程度上，他们更有可能应对高水平的压力。而且，他们也更有可能告诉我们他们参与了他们的机构。这些归属感和目标感的体验真的非常重要，尤其是在现在。而且，老实说，我认为这种情况在不久的将来不会改变。

我想补充的是，我认为这对每个人来说都很重要。我不必等我的系主任，顺便说一句，我有一个很棒的系主任。我不需要等待我的系主任来联系我。我可以承担这份责任，因为我知道他们需要鼓励。他们也需要知道他们属于这里，因为这种感觉来自四面八方。它来自所有方向。而且在大学的每个层面，它都来自我们的校长，对吧？

所以，我喜欢我们如何帮助每位教员和员工融入其中，并看到他们的目标，因为它与职位无关。它不需要你拥有某个行政头衔。每个人都可以联系一位同事。每个人都可以发送鼓励的便条。每个人都可以确保他们正在推动一种目标感。

我们需要问的其他问题是：谁不在房间里，我们需要包括他们？我们是否包括了所有人？每个人都在这里并且他们被代表了吗？这里有公平感吗？是否有我们尚未听到声音的人？

总而言之，我将回到那些容易做和不容易做的事情——归根结底，它们会产生影响。然后你将它与一个倾向于人力资源开发的才能管理策略结合起来，你就有了一个真正强大的工具来对抗脱离参与。

麦克卢尔：你对像那位问我如何让他们的教员回来的系主任有什么具体的建议吗？

舒克：简而言之，员工敬业度是建立在[心理学家威廉]卡恩关于个人敬业度的工作基础上的——其中列出了敬业度在实践中出现的三个关键体验：意义、安全和资源的可用性，我认为大学和领导者需要深入思考这三个领域。

在这里安全吗？在COVID时期，这涉及身体安全，以及我们如何照顾我们的团队和教员/员工。但这同样也关乎情感安全和社会安全。例如，我可以在会议上举手发言并分享，而不用担心被评判或嘲笑吗？我可以把自己置于公众面前，如果我这样做了，会发生什么？我能在这里做我自己吗？团队中的安全——工作中的安全（我的工作会保住吗，我的工作有保障吗？）——以及社区中的安全。

资源都是关于我需要做什么来完成我的工作，而且这在混合或远程工作中有所不同。人们是否拥有他们需要的技术，他们在家里的办公室里有椅子，就像他们去实体办公室时一样？他们是否拥有培训、支持、财务资源来满足蓬勃发展和膨胀（在某些情况下是不可能的）的招聘、出版、教学、指导和预算数字？对于实际上合理的工作水平和与工作相关的责任，是否有可接受的容忍度？如果没有，也许我们需要谈论它并重新定义它看起来和感觉如何。

随着时间的推移，如果我们不相信我们可以做好我们的工作，并做得很好——那么在心理上，脱离参与会更安全。否则，我们将面临每天的失败，这将使任何人都感到疲惫。这就是我们开始看到真正问题的地方。

在我看来，我们都应该就文化和工作进行对话，并建立真正伟大的工作场所，这些工作场所也能以切实可行和公平的方式平衡福祉、压力、健康、社区、价值观、归属感和支持，适用于房间里的每个人。这才是真正的敬业度。